大連昭和巨坤精工有限公司
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日産自動車株式會社
たなべ?かずゆき●橫浜工場 工務(wù)部 生産課。2008年入社。金沢大學(xué)教育學(xué)部學(xué)校教員養(yǎng)成課程卒業(yè)。當(dāng)初は教職を目指していたが、「民間企業(yè)で、より広い世界に可能性を見いだしたい」と考える。形ある商品を扱う仕事がしたいと考え、製造業(yè)を目指すことに?，F(xiàn)社の部門別採用における「生産管理部門」は、販売計畫と連動した生産を行うよう製造現(xiàn)場と本社の要求を調(diào)整する部門であり、文系出身の自分にもチャンスがあると考えて志望。先輩社員から「若手でも仕事の裁量権が大きい」と聞いたことや、海外工場をいくつも立ち上げている點にも魅力を感じた。
■ エンジン部品の生産計畫を擔(dān)當(dāng)。予定通りの進行が難しい中、関係部署を取りまとめることに四苦八苦
「モノづくりに攜わり、形ある商品を扱う仕事でやりがいを感じたい」と考えた田辺さん。文系出身だが、現(xiàn)社の部門別採用にて生産管理の仕事に攜わる。約1カ月の新人研修を受けたのち、橫浜工場に配屬され、エンジン部品の生産計畫を擔(dān)當(dāng)することに。
「僕が擔(dān)當(dāng)したのは、シリンダーブロックやクランクシャフトなど、エンジンの中で核となる部品でした。『月々どの車を何臺製造する』という生産計畫があるので、それに従い、必要な部品數(shù)を過不足なくタイムリーに供給するための3カ月計畫を立てます。工場のラインごとに生産能力は違うので、1日にどの車種を何臺作れるのか、何時間生産するのか、日曜や祝日も稼働させるのかなどを考え合わせたうえで、3カ月分の生産計畫と生産體制を検討。生産を行うために何人くらいの工數(shù)が必要かも踏まえ、現(xiàn)場を擔(dān)當(dāng)する製造部門に可能かどうかを打診し、生産計畫と生産體制を確定させます」
また、技術(shù)部門による工場の設(shè)備工事や、設(shè)備保全部門による設(shè)備の修理?點検、品質(zhì)保証部門による試作品のチェックなど、さまざまな部署で行う各種イベントで一部のラインを動かせなかったり、人手がもっと必要になることも多々あるため、関係部門の計畫も織り込みながら生産計畫を考えねばならない。
「生産管理は、工場における全體のまとめ役と言えます。各部門から話を聞き、納期までに必要な臺數(shù)を生産できるように調(diào)整しなければなりません。配屬當(dāng)初は、OJT形式で先輩の仕事を見ながら學(xué)びましたが、専門用語や日産獨自の用語（例：中期経営計畫→『MTP』、3カ月間の発注計畫→『3発』）の意味がまったくわからず、困りました。毎朝、全部門の擔(dān)當(dāng)者が情報共有する會議に參加していましたが、知らない言葉ばかり。少しでも早く理解するために、周囲の先輩に聞いたり、製造の現(xiàn)場に出向いて自分の目で確かめながらイメージをつかむ努力を続けました」
右も左もわからない狀態(tài)の田辺さんだったが、配屬當(dāng)初からエンジン加工を手がける5ラインの生産計畫を擔(dān)當(dāng)。もちろん先輩のフォローはあったが、自分が立てた計畫に間違いがあれば、エンジン組み立てなど後の工程もストップしてしまうため、大きなプレッシャーを感じていたという。
「生産計畫は“正しくて當(dāng)然”なので、少しでも計畫を誤れば関係各所からクレームがきます。しかし、精密部品を作る機械は非常に繊細なため、日々、オーバーヒートや故障などのトラブルが発生するもの。學(xué)生時代は『生産計畫は一度出せば、その通りに進むもの』と思っていましたが、実際は計畫通りにいくことなど滅多になく、トラブルに振り回されながら調(diào)整を続ける毎日でした。擔(dān)當(dāng)ラインで生産の遅れが出るたびに後の工程に納期調(diào)整をお願いしたり、設(shè)備の修理日程を変更してもらっていました。現(xiàn)場からの『こんなスケジュールでは無理』『人手が足りない』などの不満も一身に受け、板挾み狀態(tài)の中で『生産に遅れさえ出なければ済む話なのに、なぜ自分がこんなことをしなくちゃならないのか』と思っていましたね」
そんな田辺さんに変化が訪れたのは、配屬から2カ月後のこと。全社共通で実施する1カ月間の現(xiàn)場実習(xí)に參加し、身をもってモノづくりの苦労を?qū)Wんだのだ。
「自分が擔(dān)當(dāng)しているラインに配屬され、実際に作業(yè)工程に攜わったことで、生産計畫そのものに誤りがあると現(xiàn)場がどう困るのかをリアルに実感できました。変更があるたびに、どの車種のどの部品を、いつごろから作ればいいのかという優(yōu)先順位が変わり、現(xiàn)場は混亂してしまう。自分の仕事がどう影響するのかを身をもって知ったことで、『皆さんに迷惑をかけないよう、もっと頑張ろう』と思うようになりましたね」
決意も新たに現(xiàn)場に戻った田辺さんだったが、その矢先、リーマン?ショックが訪れる。世の中の景気が悪化し、自動車の受注臺數(shù)も大幅に減ったため、田辺さんが擔(dān)當(dāng)していた部品の生産數(shù)も人手も減らさねばならない狀況となったのだ。
「1カ月に1萬臺分を5人の作業(yè)者で作っていたものが、半分の5000臺分にまで減産することになりました。當(dāng)然、1人當(dāng)たりの生産性は悪化するので、労務(wù)費（製造原価のうち労働力によって消費する原価）を赤字にしないために人手を減らさなければなりませんが、その一方、最低限必要な人數(shù)を配置しなくてはラインが動かせないという現(xiàn)場の狀況が。その上、當(dāng)時は毎月のように減産が続いていたので、數(shù)カ月先の見通しも含めて生産計畫を立てねばならない難しさもありました。會社の方針に基づいた生産計畫と、現(xiàn)場との間で板挾みになり、苦しみましたね。結(jié)局、自分一人の力では現(xiàn)場を説得できなくて、上司に指示を仰いでは『上司がこう言っている』と現(xiàn)場に伝え、今度は『その人數(shù)では無理だ』という現(xiàn)場の聲を上司に伝えることを繰り返すだけの狀態(tài)でした。伝書鳩（でんしょばと）のように行ったり來たりするばかりの日々に悶々（もんもん）とし続けてましたよ」
システムのベンダー（提供）會社と打ち合わせ。新システム導(dǎo)入時のテストに當(dāng)たり、処理を行う日程など、スケジュールについて話し合う。
■ 「正しいゴールを示し、周囲を巻き込む」スタイルを確立。海外工場で教育研修も手がけ、大きく成長
苦戦を続ける田辺さんだが、それまで指導(dǎo)してくれていた先輩社員が異動することになり、さらに苦しい狀況が訪れる。人手が減り、周囲のサポートが減る一方、擔(dān)當(dāng)するライン數(shù)は8ラインに増え、業(yè)務(wù)量は増えていくばかりだった。
「とにかく目の前のことをこなすためにがむしゃらに頑張り、試行錯誤を続けました。しかし、自分の中で『こうしたい』という明確なビジョンが持てなかったため、全部門の擔(dān)當(dāng)者が集まる毎朝の會議でも方針が決められず、各部門が言いたいことを主張し合う狀態(tài)。全體をまとめて引っ張ることができず、成果を出せないどころか方針決定が遅れたことで労務(wù)費などのロスも発生してしまい、ストレスは溜まる一方でした」
それからさらに9カ月後、リーマン?ショックによる影響が底を打ち、景気がV字回復(fù)に向かう中、生産計畫も一気に増産傾向に切り替わる。しかし、急な変化にラインの生産能力がついていけず、計畫通りの生産數(shù)を満たせない狀況に陥る。
「人手を減らしていましたし、それまで眠らせていた設(shè)備の修理や點検も追いつかず、後の工程に計畫通りの部品數(shù)を渡せない事態(tài)が発生。必死で調(diào)整を続けていたにもかかわらず、製造部門から『今月は生産計畫通りに進めることは無理』と言われたんです。前月に計畫に対してOKをもらっていたので、『今さらひっくり返されても困る』と強く主張したところ、険悪なムードになり対立することに。自分としては、全體がうまく回るよう必死で頑張ってきたつもりだったので、『一體、何のために仕事しているんだろう』というむなしさを感じました」
この狀況を見かねた上司の配慮で、田辺さんは一時的にライン擔(dān)當(dāng)を外れ、在庫削減の特命業(yè)務(wù)に就くことに。
「在庫削減とは、生産ラインにおけるロスや課題を分析し、改善によって在庫數(shù)を適正化?削減する業(yè)務(wù)。在庫削減という目標を達成するため、一つひとつの課題を解決していく仕事なので、まず『ゴール』のイメージを描き、そのためにやるべきことを考えていきました。こうした手順を?qū)Wぶうちに、最初に自分が『こうあるべきだ』という目指す方向性を示すこと、そして、周囲の人のマインドをそこに一致させていくことが大事なのだと気づくことができましたね」
2カ月後、再びライン擔(dān)當(dāng)に復(fù)帰した田辺さんは、「正しいゴールのあり方＝お客さまの要求を満たすこと」を常に思い描くよう心がけていく。部門擔(dān)當(dāng)者との會議で反対意見が出ても「お客さまに製品を?qū)盲堡毪郡幛摔?、一緒に頑張りましょう」と伝え、一つひとつの課題解決に向けて全體を?qū)Гい皮い盲俊?/p>
「みんなでディスカッションしながらゴールに向かって一丸となることができました。周囲を巻き込み、全體をまとめるやりがいを感じると同時に、『どんなに難しい局面が訪れても、そこでつまずいたら皆に申し訳が立たない』という強い責(zé)任感が芽生えましたね。気づけば、復(fù)帰の2カ月後には、自分一人でエンジン加工の全ライン、17ラインを回せるまでに成長。また、このころから、困難な狀況こそ、周囲との連攜を深め、知識や経験を積んで成長できるチャンスでもあると気づき、『どんなトラブルも楽しもう』が自分のキャッチフレーズになりました（笑）」
この後、田辺さんは電気自動車用モーターの組み立て計畫部署に異動し、生産計畫を擔(dān)當(dāng)。海外工場のメンバーに向けた教育?指導(dǎo)も経験する。
「インドの工場が生産計畫を作るシステムについて指導(dǎo)してくれる人間を探していると上司から聞き、迷わず立候補しました?，F(xiàn)地では、最初は一つひとつの機能について指導(dǎo)していきましたが、皆次第に飽きてしまい、やがて研修をボイコットされてしまったんです。理由を聞くと、『業(yè)務(wù)の中でどう使うのか、どう生かせるのか、もっと実踐的なことを教えてほしい』と言われました。教科書通りの指導(dǎo)ではダメだと感じ、アウトプットが見えるようなシミュレーションやケーススタディを教えることに。その結(jié)果、皆高いモチベーションで參加してくれるようになり、みんなが頼ってくれるまでになったんです。システムの詳しい內(nèi)容に関しても聞かれるので、僕自身もおおいに勉強させられました。また、この後、ブラジルの新工場立ち上げの教育研修も擔(dān)當(dāng)しましたが、インドでの経験はもちろん、これまで生産計畫で學(xué)んだことをすべて生かし、“正しいゴールを思い描かせながらトラブルシューティングをしていく”という実踐的な研修を行うことができました。自分にとっての集大成とも言える內(nèi)容に大きな達成感を得て、ひと回り成長できたと感じます」
現(xiàn)在、田辺さんはシステム企畫を手がける部署に異動し、生産計畫のシステムにおける機能の追加や改修などを手がけている。
「自分自身が現(xiàn)場や、海外の研修で経験したことを生かし、生産管理に攜わるシステムのユーザーにとって使い勝手のいいものを作るように心がけています。この仕事で一番やりがいを感じるのは、人に感謝され、『ありがとう』という言葉をもらう瞬間です。生産管理でも、教育研修でも、最後はみんなが『ありがとう』と言ってくれると、すごくうれしい。その言葉を聞くと、自分の努力が報われるような喜びを感じますね。今後は、生産管理のみならず、さまざまなジャンルでも指導(dǎo)や改善に攜わり、多くの人の手助けになるようなことをしていきたいと思います」
ベンダー會社との打ち合わせに向けて資料を作成。新たに導(dǎo)入するシステムについて、どんな機能をつけるかなどの要件をまとめる。
■ 田辺さんのキャリアステップ
STEP1 2008年4月 研修時代（入社1年目）
入社後、1カ月間の新人研修を受ける。最初の10日間は、同期約200名と一緒に會社全體の概要や各部門が手がける業(yè)務(wù)に関する基礎(chǔ)研修を受ける。また、各工場を見學(xué)し、現(xiàn)場の仕事風(fēng)景を間近に見る機會も。その後、配屬先部門での部門別研修に參加し、生産の流れなどを座學(xué)で學(xué)ぶ?！覆块T別採用だったので、入社時に生産管理に攜わることは決まっていました。座學(xué)を通して具體的にどんな仕事をするかが見えたし、それまで知識のみで知っていた生産管理について、実際にどんな運営がされているのかがわかって、すごくワクワクしました！」
STEP2 2008年5月 橫浜工場工務(wù)部生産課時代（入社１年目）
エンジン部品（シリンダーブロック、シリンダーヘッド、クランクシャフト、コンロッド）の生産計畫を擔(dān)當(dāng)?，F(xiàn)場のやりとりを知るために會議にもどんどん參加したが、文系出身で工學(xué)系の専門用語に詳しくないうえ、日産獨自の用語を理解できずに混亂する日々。配屬直後から先輩のフォローを受けながら生産計畫を作っていったが、設(shè)備故障の多さに愕然（がくぜん）。挽回（ばんかい）生産のためにラインを動かすことを優(yōu)先し、機械の點検や整備のスケジュールを後にずらす調(diào)整をした結(jié)果、逆に故障トラブルが発生して間に合わなくなるケースも。しかし、生産が遅れれば、後ろの工程を手がけるエンジン組み立てラインや海外工場に必要な部品を?qū)盲堡椁欷胜顩rになるため、板挾みの狀況を味わった。
STEP3 2012年 橫浜工場 組み立て計畫擔(dān)當(dāng)時代（入社５年目）
電気自動車用モーターの組み立てラインにおける生産計畫を擔(dān)當(dāng)。仕事內(nèi)容は前部署とほぼ同じだが、現(xiàn)場をスムーズに動かすため、その日のタスクが確認できる新たなエクセルのツールを自ら作成?！附瘠ⅳ朐趲鞌?shù)を基に、現(xiàn)時點で何日先まで要求された生産數(shù)を満たすことができるかなど、全體の進捗狀況をグラフで描くツールを作成。これのおかげで『いつまでにどれだけの數(shù)を作らねばならないのか』を把握することができるようになり、現(xiàn)場を擔(dān)う製造部門の意識を高めることができました?，F(xiàn)場の監(jiān)督者からも『自分たちで作成できるようになりたいから、作り方を教えてほしい』と言ってもらうことができ、強い現(xiàn)場づくりに役立つことができたと感じました」。
STEP4 2012年 海外研修指導(dǎo)擔(dān)當(dāng)時代（入社5年目）
自ら手を挙げ、インド工場の社員4名と現(xiàn)地スタッフ30名に向けた生産管理システムの教育研修を手がけることに。英語は日常會話程度しかできなかったため、3カ月間かけてしっかりと準備を進めた。「自分でシステムについて勉強し直してから、ポイントとなる部分を英語に訳し、用語集も作っていきました。しかし、現(xiàn)地で教科書通りの指導(dǎo)では彼らにとって意味がないと知って、そこからは身振り手振りを交え、絵やグラフを描いたりしながら意思疎通を図っていったんです。教える側(cè)にとって、教えられる人はお客さまでもあります。彼らがどういう姿を目指しているのかを知らないまま、一方的に押しつけの教育をしてもダメだということを?qū)Wびました。現(xiàn)地のメンバーに『ありがとう。あなたは私の先生です』と言ってもらえたことがすごくうれしかったですね。これまでのさまざまな経験は、常にユーザー目線を考えなくてはならない現(xiàn)在のシステム企畫の仕事にすべて生きていると感じます」。
■ ある日のスケジュール
9:00 出社。メールチェック。海外拠點からの問い合わせなど、緊急性の高そうなものから対応する。
10:00 システム企畫部のグループメンバーと次世代生産計畫システムの基本構(gòu)想について打ち合わせ。
11:30 中國の新工場メンバーと朝の定例電話會議。システム導(dǎo)入の準備?テストを進めているため、前日までの進捗と課題を確認。
12:00 ランチタイム。同僚と一緒に自作した弁當(dāng)を食堂で食べる。
13:00 翌月に來日予定のメキシコ工場メンバーを?qū)澫螭诵肖逃行蓼稳粘踏鋬?nèi)容について、グループメンバーとすり合わせ。
15:30 タイ工場のメンバーと電話會議。年末のシステムアップデートに向け、業(yè)務(wù)への影響度を測る現(xiàn)狀調(diào)査の內(nèi)容を共有。
17:00 中國の新工場メンバーと夕方の定例會議。當(dāng)日の進捗と今後の課題を確認。
18:00 翌日の予定を確認した後、退社。
■ プライベート
2014年初めごろから自炊をスタート。毎日の弁當(dāng)作りはもちろん、ポトフや角煮、ラタトゥイユなど、作ってみたい料理に挑戦している?！甘蛛H良く進める手順や段取りを考えながら作るのが楽しいですね！」
大學(xué)時代からアーチェリーを続け、今でも職場近くの練習(xí)場に週に一度は通っている?！袱胜杲盍Δ蚴工Ε攻荸`ツなので、筋トレも続けています。集中する時間が、いいリフレッシュになっています」。
革靴のコレクションも趣味のひとつ。10足以上集め、それらを手入れすること自體が大好きだそう?！袱い恧螭史N類の革靴を集めています。毎週日曜日にしっかりと磨き上げ、自分自身に気合いを入れています（笑）」。